#经验#产品化准备及风险评估

问正确的问题构建产品蓝图

关于自己:

我为什么要做一个产品?

我为什么相信这个产品?

这个产品会改变我的生活吗?

我有多相信这个产品?

3年后你会在哪里看你自己的这个产品?

我打算用多少钱来生产这种产品?

关于客户:

为什么人们现在要购买这个产品?

这个产品如何改变人们的生活?

为什么客户要向别人推荐你的产品?

他们如何在自己的日常生活中使用?

关于环境:

这种产品如何适应当今的环境?

这个产品将如何改变今天的环境?

在当下的环境里,产品市场有多大?

这个产品的未来在哪里?

这些问题只是产品的开始,你还需要继续的去寻找正确的问题,从而发现正确的答案真正构建你的产品蓝图。小心,如果你问了太多问题或者太多错误的问题,你可能会恐惧不前。

问关于产品化转型的正确问题

产品化转型是达成目标的策略,不是目标本身。因此,产品化转型需要基于针对目标的策略可行性研究,在这个时候就不得不再次做目标回顾。

你的客户满意度如何?

你们对自己产品(项目)评价如何?

你(或你的客户)觉得你创造了哪些价值?

相对市场的发展来说,你的速度如何?

你是否在为机构内部做一些产品化的工作,是否有你预期的影响?

客户粘性如何?为什么?

你对产品化的投资回报预估如何?

你是否有合适的产品经理?

你们机构对产品化的理解如何?

你们机构跟产品化有关的文化现状如何?

你们如何理解产品化的潜在风险和应对措施?

产品化过程中可能面临的挑战

“产品化”转型不仅仅是过程变更,更是一种文化变更。我们有改善的愿望,同时需要愿意投入时间和精力去创造拥抱变化和不断改进的文化。在这个过程中,会面临两个巨大的挑战。

第一个挑战跟机构顶层设计有关的。过去我们有一套描述愿景、使命和价值的描述方式。产品化的过程中,如果我们继续延用过去的一套说法可能会导致我们无法紧密的将组织的愿景、使命和价值与产品化的工作联系在一起。这就需要我们来做一套变更,来获得更多的支持来实现在产品化方面更强的凝聚力。

愿景:

描述你的产品是谁做的,做什么,以及你做什么不同于其他产品

使命:

你如何实现你的愿景。使命需要以如下的方式来描述“我们提供**样的服务,或者实现***功能”

价值:

如何实现你的使命,用如下的方式来表述:**是我们的预估价值”。

故事:

如何实现您的价值。价值的故事是在不断的产品迭代中实现。

实践经验:

避免给出在产品设计上的承诺,对不做什么做出声明。

强化关于价值陈述(也就是为什么这么做)。

在初期可以更多的使用竞品比较的方式来阐述价值和故事。

第二个挑战是关于利益相关者的优先次序。因为公益机构往往是客户、用户分离的。在项目的框架中,我们更容易去关注客户即付费方而对用户即使用者缺乏足够的关注。在产品的框架中,我们需要更多的平衡。产品经理则义不容辞的需要更专注在有价值的针对用户的工作上。这个平衡过程中往往需要算笔经济账。

产品化转型中的经验教训

最难的选择是关于舍弃的。从我们提供的价值开始,我们就需要做大量的舍弃工作。就核心价值来说,我们越多看我们的产品,越觉得自己提供的价值点很多,放弃大部分价值的过程也就变得越来越痛苦。然而,对于产品化转型来说,小而明确的价值定义是比大而全的价值定义更容易取胜。如何缩短我们的舍弃时间并节约我们在舍弃过程中的精力,我们推荐两种方式:第一种是不断的进行价值的分解,寻找价值之间的关系,找到优先级,果断的一点一点的舍弃价值低的部分;第二种是在分解时从风险的角度出发,舍弃哪些高风险的部分,只保留低风险或者说自己可以交付的价值。另外就是,产生价值的需求往往是关于如何的,那么关于为什么和怎么做的就难以辨识。这个里面有一种可能是我们缺乏相应的专业知识。这个时候需要去做相应的补足工作。我们也经常会在核心价值里面发现很多bug,不要放过它。

产品化的转型对于任何一个机构来说都是个大事情,所以如果你有心愿去发起一场变革,那么提早说服你的团队尤其是上层管理者是绝对有必要的。这个说服是需要时间,并且需要以一定的资源、权限、制度来做保障的。例如,在这个里面特别要给产品开发团队在组织形态上的一些自由度,可能其他的团队的组织形态后期也需要做相应的围绕产品价值进行调整。至于具体是什么,多花点时间想清楚并且和上层管理者做沟通。

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注